( * ) Luiz Roberto Carnier

Imagine o trabalho de lançamento de uma nave espacial pela NASA, com diversas equipes debatendo problemas técnicos e tendo que decidir entre abortar a missão ou autorizar o lançamento dentro de poucas horas.

Agora imagine outra situação com uma força-tarefa militar em inferioridade numérica surpreendida por um ataque inimigo, ou ainda o cotidiano de um plantão de pronto-atendimento de um hospital e que recebe inúmeros casos gravíssimos todos ao mesmo tempo, típico daquelas cenas que você já viu no cinema com médicos e enfermeiros obrigados a tomar decisões rápidas e seguras.

Em todas estes exemplos tanto na análise do problema como na avaliação da situação e na tomada de decisão há um ponto central em comum que é o resultado final, o qual poderá representar a diferença entre a vida e a morte de diversas pessoas além de outros aspectos.

Quais os fatores que determinam a sucesso dos integrantes destas equipes? O que possibilita todos estarem confiantes no trabalho a ser executado e no resultado? Que fatores fazem com que os membros destas equipes acreditem e confiem em seus líderes e colegas na tomada de decisões tão importantes?

Certamente estamos nos referindo a exemplos de equipes de trabalho de alta performance em situações extremas, mas em realidades não muito diferentes das situações vivenciadas pelas equipes existentes nas empresas vencedoras que lutam não só pela vida de suas empresas, mas almejam e conseguem a liderança nos segmentos em que atuam.

Se em tese as equipes das empresas vencedoras vão muito além do que simplesmente não morrer e viver, porque essas empresas não conseguem servir de exemplo para as demais? .

O que notamos é que a maioria das empresas apesar do discurso e do esforço em criar equipes de trabalho de alta performance o máximo que conseguem é criar grupos que não passam de “ajuntamento de pessoas” que vivem participando de reuniões e mais reuniões.

Você já reparou como aumentou o número de reuniões ultimamente nas empresas?

Certa vez um participante de minhas palestras definiu que na empresa dele trabalhar era o que ele de vez em quando tentava fazer no curto espaço de tempo disponível entre duas reuniões. Cada vez mais inúteis arrematou.

O dia em que as empresas entenderem a diferença entre uma equipe de trabalho e um “ajuntamento de pessoas”, perceberão a inutilidade de tantas reuniões. Neste dia com certeza as companhias de aviação comercial irão à falência. Pelo menos o tráfego na ponte aérea Rio-São Paulo cairá drasticamente.

È fácil distinguir a diferença entre uma equipe de trabalho de alta performance em relação a um “ajuntamento de pessoas”, até mesmo antes da formação das equipes. Basta observarmos o comportamento das pessoas no seu cotidiano e perguntar : são pessoas que colaboram espontaneamente entre si? Existe clima de camaradagem entre estas pessoas? Como elas reagem as diversas situações de seu cotidiano profissional?

Com exceção das empresas que lutam pela liderança de mercado vemos que a realidade da grande maoria aparentemente é de pura sobrevivência. Se for assim, por que as pessoas dispensam tão pouca importância à forma com que são criadas as equipes de trabalho nas empresas?

É na verdade uma questão de vida ou de morte, ou será que você não está preocupado com isso? Veja o número de desempregados que cada dia cresce mais.

Seja você empregado ou empresário a mensagem é a mesma, e aí eu pergunto: você faz parte de alguma equipe de trabalho na sua empresa? Como é a sua equipe de trabalho? Ela é coesa? Há uma definição clara dos objetivos a serem alcançados? As pessoas colaboram entre si? Existe liderança na sua equipe ?

Se a resposta for “ não” , para qualquer uma dessas questões, pode começar a se preocupar com o seu futuro e com o futuro de sua empresa. Se a resposta for: “não sei” a coisa ficou pior ainda.

Como nos exemplos iniciais sobre as equipes da Nasa e dos hospitais, as empresas vencedoras trabalham com equipes de alta performance que agem e se relacionam mediante visões e valores compartilhados onde a cultura da empresa privilegia soluções geradas de forma consensual e com base em realidades de mercado.

È importante que se diga que equipes de alta performance são formadas por 7 a 10 pessoas no máximo. Se você tiver grupos grandes você estará perdido pois é muito difícil relacionar-se com pessoas de diversas áreas com pensamentos e prioridades distintas e fazê-las trabalharem com harmonia no nível exigido para alta performance .

Cada equipe deve ter um líder (não um chefe) e as decisões devem ser tomadas pela equipe e não exclusivamente pelo líder. O papel do líder é o de coordenador das idéias, inspirador das soluções e principalmente um incentivador à criação de soluções inovadoras, porém viáveis.

Como apontamos muitas empresas dizem operar com equipes de trabalho, mas na verdade estas “equipes” estão mais para “ajuntamento de pessoas” pois carecem de identidade própria, ou melhor dizendo padecem do excesso de identidades individuais não coexistindo um compartilhamento de crenças e valores comuns.

Outro fator de sucesso das equipes de alta performance é a diversidade de especializações propiciando a criação da massa crítica necessária, do contraditório e do debate de alternativas. Cabe ao líder administrar estas diferenças em prol de visões compartilhadas e em busca do resultado a ser atingido

A diversidade é fundamental para a criação de uma equipe de alta performance, entretanto esta característica só irá funcionar positivamente se houver respeito mútuo entre os diversos membros da equipe e desde que haja compartilhamento de informações.

Pode até parecer truísmo mas dado o número de ocorrências que tenho constatado sou obrigado a incluir uma menção “lapidar” : não subestime a capacidade das pessoas. Elas têm um alto senso de análise crítica, principalmente quando são colocadas em posições de risco ou descrédito, portanto não tente usa-las com meias verdades ou na formação de “equipes” com propósitos dúbios ou sem uma clara visão do que se espera como resultado .

Conclusivamente podemos resumir nossas observações sobre Liderança e Formação de Equipes de Alta performance em 10 princípios básicos :

1- Os objetivos da equipe de alta performance devem estar bem claros e aceitos por todos os seus membros assim como a estratégia a ser desenvolvida, as metas, os controles e o prazo de execução. Quer motivar e obter o comprometimento de sua equipe? Comece dizendo qual o propósito do trabalho e o que é esperado da equipe.

2- Lembre-se que “ small is beautiful”. Não existe equipes de alta performance com um número excessivo de pessoas mesmo por que a rapidez de resposta é condição crítica para a performance de resultados . Se você quer soluções rápidas e eficazes crie uma equipe de alta performance, se você quer adiar o problema crie uma comissão de estudos.

3 -A diversidade das equipes é fundamental para a otimização na formulação do problema, na avaliação de alternativas e busca da melhor solução.Traga para o sua equipe de alta performance pessoas que possam pensar de forma proativa. Não confunda entusiasmo com proatividade , nem tão pouco pessimismo com cautela e “pé no chão”.

4- Sem liderança não existirão equipes da alta performance. Líder não é patrão e nem o dono da verdade. O líder é quem dá o tom, a cadência e a direção em busca da solução final. É responsabilidade do líder trazer a equipe para a realidade sempre que necessário, corrigindo a rota seja por questões de processo ou de pessoas. A primeira responsabilidade do líder é dizer qual a realidade dos fatos - a última coisa a dizer é : “ muito obrigado” .

5-. Em equipes de alta performance o fator tempo é crucial e os talentos devem ser otimizados e encorajados pelos líderes. Ao prorizar as capacitações não invista em demasia na melhoria dos pontos fracos das pessoas, pois o esforço, energia, tempo e dinheiro requeridos poderão ser muito grandes e há sempre o risco de se alcançar incrementos modestos e que levarão a frustração e desmotivação, primeiro do liderado e depois da própria equipe.

Em equipes de alta performance é preferível encorajá-las a melhorar ainda mais seus Pontos Fortes e principalmente os pontos potencialmente favoráveis, pois a vivência nos indica que pequenos progressos nos pontos positivos representam ganhos incrementais expressivos, atingindo desempenhos excepcionais em prol dos resultados e principalmente para a moral da equipe.

6 -Cada componente da equipe deve ter extraordinária autoconfiança e auto-respeito para que sejam respeitados conseguindo desta forma o respeito e a confiança dois demais membros. Igualmente cada membro da equipe deve respeitar a opinião dos demais e debater todos os pontos de vista com isenção de ânimos ou paixões pessoais. O que importa é o resultado a ser alcançado

7 - Outro ponto importante é que as soluções dos problemas sejam tratadas e resolvidas pela própria equipe. Não se pode esperar motivação e comprometimento se as decisões da equipe tenham que ser referendadas ou decididas por terceiros totalmente alheios ao problema e aos debates que serviram para a equipe concluir sobre o assunto. Equipe que não tem poder de decidir é grupo de apoio. O nosso assunto aqui é Equipes de Alta Performance

8- As equipes de alta performance não podem ser herméticas e só “respirarem” suas opiniões por mais brilhantes que sejam as idéias e o quilate de seus líderes. Em um mercado altamente dinâmico e volátil as visões e percepções externas devem sempre ser bem vindas a equipe, principalmente a opinião dos clientes, fornecedores e consultores externos, pois eles poderão agregar fatos novos ou visões alternativas, principalmente os clientes.

9 - As empresas não compram produtos elas estabelecem relacionamentos, desta forma o conceito de equipe de alta performance se estende às equipes mistas criadas entre empresas e seus clientes ,assim como entre os membros da equipe interna da empresa e seus diversos parceiros como fornecedores canais de distribuição, bancos, agencias de publicidade e consultorias diversas com os quais a empresa interage.

10 – “ The last but not the least” . Uma equipe da alta performance necessita de medidores de resultados, feed-backs qualitativos e quantitativos. Não há motivação sem informação e sem controles de resultados. Lembre-se tudo aquilo que não conseguimos medir, não conseguimos controlar.

(*) Luiz Roberto Carnier- Palestrante internacional. Coordenador acadêmico e
professor na EAESP da FGV-São Paulo

Contato : E-mail : palestra@carnier.com - São Paulo